作者：楊少杰，第一位系統研究組織形態管理的獨立學者，新組織設計專家，組織形態管理理論、企業形態進化規律的提出者，咨詢公司高級合伙人，《進化：組織形態管理》一書作者。

寒冬已至，除了期盼春天早日到來，更要積極準備過冬，如果被動的期待奇跡出現，很可能春天未到，已終結在寒冬，這也許就是傳統企業的現狀。

集團企業轉型將是一個系統工程，無法面面俱到，僅從企業形態進化規律以及組織結構演變規律角度對轉型過程進行簡單介紹。

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態（見《圖解工業時代四種企業形態進化規律》），實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，一般采取直線型組織結構；精英價值形態形如梯形，一般采取職能型組織結構；客戶價值形態形如鏈條形(八邊形)，一般采取流程型組織結構；利益相關者價值形態形如圓形，一般采取網絡型組織結構。其中股東價值形態、精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，這也是中國傳統企業形態。

企業形態進化規律

客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，然而從傳統企業形態邁向客戶價值形態，則是企業進化過程中的分水嶺，因為這是一次飛躍，企業將從封閉型組織進化為開放型組織，組織形態、管理模式都將是一種顛覆式的變化，進化難度不言而喻。

一旦掌握了企業形態進化規律就可以很容易推導出傳統企業如何按部就班實現轉型，邁向新組織形態，即避免了裹足不前，有避免了“大躍進”的出現。

自工業時代以來，企業依次經歷了三種組織結構形式：直線型、職能型、流程型（網絡型尚未出現）。直線型組織結構由于過于粗放隨意，很多企業已經渡過這個階段，而流程型組織結構過于先進，大多數企業尚未達到，因而職能型就成為傳統企業采取的組織結構形式，其典型特點是在縱向管理模式中，以“分工”與“協作”的管理方式運行，企業內部形成不同的職能單元，故名“職能型”。

職能型組織結構又分為兩種形式：直線職能型與事業部型。事業部型其實是直線職能型的“升級版”，典型特征是功能集中、獨立核算、自負盈虧，通常會出現在集團企業中，由于事業部在集團中承擔著某種特定職能，因而是一個職能單元，所以屬于職能型。

職能型組織結構示意圖

“母子矛盾”與“子子矛盾”是事業部型組織結構與生俱來的“頑疾”，根本沒有解決良方，只要企業通過“分工”與“協作”的方式進行管理就會存在，這兩種矛盾都是“大企業病”的表現形式，只不過“癥狀”不同，在互聯網時代則變得更加明顯，這也成為集團企業轉型的根本原因，要想解決這兩個矛盾只有消滅職能型組織結構。

誰能徹底解決這兩個矛盾？流程型組織結構。從企業形態進化規律來看，傳統企業轉型方向是客戶價值形態，組織結構演變規律是從職能型邁向流程型，但是從傳統企業形態到客戶價值形態無法一步到位，兩種企業組織形態與管理模式特征涇渭分明，因此必須經歷一個轉型階段，通過這個階段實現兩種組織結構的轉換，誰能完成這一使命？非矩陣型組織結構莫屬，因為只有矩陣型同時具備職能型與流程型兩種組織結構的特點，這將成為邁向客戶價值形態的必由之路。這個過程又劃分為三個階段：產品事業部矩陣型、混合事業部矩陣型、客戶事業部矩陣型，這三個階段將構成傳統企業轉型組織結構變革三部曲。

為何首先是產品事業部矩陣型？主要體現在兩方面：一是承前，保留以傳統管理方式為基礎的區域型事業部；二是啟后，建立以流程管理方式為基礎的新型事業部。

第一部曲則是在傳統企業內部建立橫向管理線條，把產品業務前中后臺集成在一起，實現系統化的流程管理，形成以產品類型或特點劃分的產品事業部矩陣型組織結構。

產品事業部矩陣型在集團企業中形成兩種管理線條：一縱一橫?！耙豢v”即職能型結構依然存在，繼續維持傳統管理方式；“一橫”即產品事業部從無到有，開始采取流程管理方式。橫向管理線條的出現導致傳統企業形態開始扁平化。

產品事業部矩陣型組織結構示意圖

產品事業部矩陣型組織結構以縱向管理模式為主，橫向管理模式為輔，保留了很多總部與分支機構的職權，因為轉型初期需要維持業務發展的延續性。

當產品事業部矩陣型組織結構運行順暢時，集團企業可以依據客戶需求在不同產品事業部之間建立新的業務流程，從而形成以客戶類型或特征劃分的客戶事業部，這時集團組織結構由產品事業部矩陣型變成混合事業部矩陣型。

混合事業部矩陣型組織結構中有三類事業部，區域型事業部、產品事業部、客戶事業部，形成三種管理線條：一縱兩橫?！耙豢v”即職能型組織結構與傳統管理方式雖然存在，但不再處于主導地位；“兩橫”即兩類采取流程管理的事業部相互協調，共同運行，在這個階段縱向、橫向兩種管理模式共存，并維持一種均衡狀態，由于橫向管理線條增多，導致集團企業形態更加扁平化。

混合事業部矩陣型組織結構示意圖

與此同時，“去中心”進程逐漸加快，集團管理系統的重心開始發生轉變，橫向的流程管理方式取代縱向的傳統管理方式已大勢所趨。很多集團企業曾經也設立產品事業部、客戶事業部，但都沒有能夠實現流程管理，這些事業部最終都將變為一種職能單元。

當客戶事業部矩陣型組織結構出現在集團企業中時，客戶價值形態即可翹首以望。

市場變化歸根到底是客戶需求在變化，因此在混合事業部矩陣型組織結構中，產品事業部最終將會被客戶事業部所取代，混合事業部矩陣型轉變為客戶事業部矩陣型，客戶事業部完全以客戶類型或特征進行劃分，產品業務流程將融于客戶業務流程之中，此時企業才真正實現“客戶導向”。

客戶事業部矩陣型組織結構中有兩種線條：一縱一橫?！耙豢v”是指傳統管理方式雖然存在，但即將瓦解；“一橫”是指流程管理方式不僅成熟，而且開始全面擴散?？蛻羰聵I部矩陣型以橫向管理模式為主，縱向管理模式為輔。

客戶事業部矩陣型組織結構示意圖

新商業時代最佳企業形態是客戶價值形態，采取流程型組織結構，因此集團企業必然向這個組織形態進化，只有客戶價值形態才能讓企業形成一個生態系統，成為一種生態型企業。

如果說傳統企業形如“金字塔”，客戶價值形態的企業則形如“鏈”，不僅扁平，而且具有超強的靈活性與市場應變能力，正是這種“鏈”型使企業能夠在變化頻繁、風險較大、競爭激烈的市場環境中保持旺盛的生命力?；ヂ摼W時代企業規模大不見得強，能大能小才是真的強，流程型將成為互聯網時代主流組織結構形式，因為只有“鏈”才能有效對接“網”、編織“網”。傳統企業轉型就是要從“金字塔”型一步一步轉變為“鏈”型。

流程型組織結構示意圖

矩陣型組織結構三個階段依次推進，最終完成傳統企業轉型，目前很多傳統企業即將或者已經演繹第一部曲，極少數企業開始第二部曲，距離第三部曲還有一段較長的路。

組織結構變革僅僅是傳統企業轉型的一個環節，還需建立能夠與組織結構相匹配的管理模式，矩陣型組織結構的獨特性也將導致管理模式的獨特性，不但要能夠延續傳統管理模式，還要有序形成一種新型管理模式。從10S企業形態分析模型可知，在股權結構、治理結構、產品結構、人才結構、文化結構等諸多方面的變革都需要與組織結構的變革節奏相吻合，只有這樣才能順利實現轉型。

延伸閱讀：《組織結構演變規律——新組織設計》