末位淘汰制在GE和華為等眾企業的成功使用，使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產生一種錯覺，以為應用了末尾淘汰制就可能導致任何企業的成功。如今，許多中國的企業也紛紛效仿該種制度，"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過"末位淘汰制"這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，但是末尾淘汰制真的可以確保企業的成功嗎？本文就由人力資源專家——華恒智信為我們全面解析末尾淘汰制度。

在績效考核中，不得不提一種特別的制度：末位淘汰制。具體而言，末位淘汰制是指工作單位根據設定的目標，結合各個崗位的實際情況，設定的考核指標體系，并以此指標體系為標準對員工進行考核，最后根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

該種制度在許多企業中都有較好的應用，比如GE，比如華為。其更是因為美國通用電氣公司（GE）的多年使用而聞名。末位淘汰制這一績效管理方式由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實踐運用的。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時，因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優秀的氣氛。這個理想最終在他擔任GE的CEO之后，通過末位淘汰制得以實現。杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和區分，從而產生20%的明星員工（“A”類），70%的活力員工（“B”類）以及10%的落后員工（“C”類）。C類員工視其實際表現會得到一到兩年的改進緩沖期，逾期無改進者則被解雇。通過堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長30多倍，成為華爾街的寵兒。

GE的成功使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產生一種錯覺，以為應用了末尾淘汰制就可能導致任何企業的成功。如今，許多中國的企業也紛紛效仿該種制度，但是末尾淘汰制真的可以確保企業的成功嗎？

某大型企業的老總邱金良（化名）最近也在思考“該不該實行末尾淘汰制”的問題。下面我們先來看看邱總遇到的問題。

邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。

3年前，邱金良眼看著企業走下坡路，下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法之后，"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過"末位淘汰制"這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。

制度第一年實行，邱金良感覺效果還是很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有了很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

而"末位淘汰制"帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現象不斷出現在公司：比如小劉，他進公司5年了，在設備安裝部干活賣力，還曾經因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對這一小伙子非?？粗?，打算培養他做后備經理，但績效考評結果卻很奇怪：一年下來，小劉的名字竟然出現在"淘汰名單"里。經過調查，邱金良發現，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

因為"末位淘汰制"實行，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，實行幾年后，已經很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓邱金良左右為難。

同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者會討好領導，反而排名很靠前。

在經過一次深入調研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？

那么到底該不該實行末位淘汰制呢？為什么在GE，在華為“末位淘汰制”可以促使企業成功，但真正我們自己運用并實施起來卻問題重重呢？

首先，我們需要明白末尾淘汰制的優缺點。

末尾淘汰制之所以為GE和華為公司等眾企業運用，自然是有著其吸引人的優點。

第一，激勵員工。因為末位淘汰制是一種強勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態，避免企業人浮于事的現狀，提高了工作的效率和部門的效益。

第二，分流員工、精簡機構。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。

第三，有利于干部隊伍建設。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導干部，使領導干部在任有壓力。這樣可以使領導干部更好的為人民服務，可以有效的把干部和職能部門置于群眾監督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。

當然，沒有完美的制度。末位淘汰制同樣有眾多的弊端。

第一，有違法的風險。對于企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方地解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。

第二，末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧地徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學的。

第三，可能破壞企業人際關系。末位淘汰制主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關系也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，在這種方法下，必然導致重視人際關系不重實際工作業績的現象，另外也必然導致職能部門的非增值活動的增加，同事之間關系不在熱情，而是互相拆臺。

第四，末尾淘汰制有損人格尊嚴，營造過于殘酷的氛圍，可能導致優秀員工流失。在長期強烈競爭氛圍下，可能導致優秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優秀員工在目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”時，當這些“末位”走了之后，整個團隊的氣氛不良，導致績效優秀的員工感受到無趣和不適，而產生走人的想法。畢竟，過分強調績效的企業有可能難以使員工產生心理上的聯接和認同，所以一旦有了合適的機會，員工就可能一走了之。

第五，末位淘汰制不符合現代人本管理思想。因為末位淘汰制更注重短期效應的，實則是忽視員工的長遠發展和潛力發揮。因此，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。

第六，末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失。不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什么方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業知識，誰能協調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓、培養每一個新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響。

其次，企業在確定是否實行“末位淘汰制”之前，要明確末尾淘汰制的使用范圍。

第一，人數規模要求。末位淘汰制的理論來源于“活力曲線”，即在一個企業里，總有10%的人是優秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態。簡單來說，就是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的正態分布。因此，這就要求企業或部門人數要充分大，才能達到理論的前提保證。

第二，企業發展規模要求。一般來說，小企業對這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理。在企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制，因此不適用末位淘汰制。而對于一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制則未嘗不可，畢竟這種辦法可以激勵員工，提高工作效率。

第三，企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力。

第四，崗位要求。對于容易考核績效的工作，只需單干不需與他人協調合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然;而對于相對復雜、無硬性績效指標、又需要與許多人溝通協調合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產生很復雜的效應。另外，對于有些短期內不能出業績的部門合職位，不適合“末位淘汰”，比如說搞基礎技術的研發人員，在短期內很難有業績出現，而且失敗的風險很大。像這類人才，企業就不應該搞“淘汰制”。還有也要根據戰略發展要求和外部市場情況，對核心員工和緊缺型人才也要慎重采用。

第五，企業文化要求。在管理中崇尚“Y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

再次，在實行“末尾淘汰制”時，企業還需要注意以下一些關鍵的方面，避免問題的產生。

第一，在合同中約定調整崗位的情形以避免糾紛。

為了避免因調整崗位產生的糾紛，企業可在合同中約定以下條款，例如：勞動者有下列情形，可調整崗位，1.績效考核排最后一名的;2.根據甲方生產經營管理需要調整崗位;3.因休醫療期、產期導致原崗位被其他人取代的。這樣就可以合法地將績效考核中的末位進行“淘汰”調崗，同時規避了法律風險。

第二，科學合理的績效考核體系是前提，公平公正的績效考評是保證。

末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標準不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同。因此，科學合理的績效考核體系是前提，公平公正的績效考評是保證考核標準不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的標準要靈活?？冃Э己说哪繕送枰鶕獠凯h境的變化而跟著調整。比如對銷售人員的業績考核，外部市場發生了大變化，整個行業都不景氣，銷售的難度大大的提高了，這時候，如果不調整銷售計劃，銷售目標就很難完成。2、考慮公司資源的支持情況。正所謂“巧婦難為無米之炊”，在有些企業，員工的業績不好，很可能不是其個人的問題，而是企業的問題。比如決策失誤，組織結構不合理，流程不科學，資源不充分。3、新員工應有保護。新員工剛進入企業，特別是應屆畢業生，應該有一定的保護措施。

第三， 設置緩沖期

對于那些考核排名最后一位或約定比例(例如5%)的員工，應當先讓末位員工下崗進行培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，促進企業發展。另外，業績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業招聘和培養一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，設置緩沖期，也有效降低企業的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他們將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內提高自身技能以適應公司內另一新的崗位，要么就得離開公司。也正因為GE重視擬裁員工的再培訓，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動關系對員工和公司都沒有太多的負面影響。

人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢經驗，為我們從三個方面對末尾淘汰制進行了全面的解析，一、末尾淘汰制的優缺點，二、末尾淘汰制的使用范圍，三、在實行“末尾淘汰制”時，企業需要注意的關鍵方面。希望本文可以給那些還在糾結“該不該實行末位淘汰制”和“該如何實施好末位淘汰制”的讀者們一些啟示。

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