不能激活的老員工必將淪為企業未來的人力成本，老員工離職了，并非減少了企業的成本，而是損失了企業常年累積的機會收益。

我們很多企業要不把老員工炒掉、開掉，要不就是養著，因為感情和面子的問題，但是這幾方面都不是特別好。

因為被炒掉的老員工公司沒有降低人力成本，理論上他工資高，把他干掉了，省下一萬兩萬的工資，但是你損失得更多，老員工培養了五年、八年，實際上他從經驗能力對企業的認知各個方面是很強的，你培養的成本很高。

當然他一旦沒有活力，也不行，沒有活力就變成浪費，所以我們沒有盤活他們。但是你辭退了以后，又變成我們一個背后的機會收益損失。

那么還有就是養的那些人，養得好是在公司機會的收益沒有損失掉，但是他又不好好干，出工不出力，然后倚老賣老，我們說好漢不提當年勇，你的老員工一天到晚就到處說，我當年在這個公司出了多大力，當年我和老板怎么樣，一天到晚炫耀也好或者作為自己在企業生存的這么一個條件。

但這樣也不對，因為公司沒有得到這些老員工持續貢獻的價值，持續的創造增值。所以在這種情況之下，老員工無論是養著他還是辭退他，我覺得都不是一個最好的結果，只有不斷的延長老員工的職業生命和他的熱情和周期，延長他的奮斗周期。

他的奮斗周期很短，人力資源有一個經驗數據說大概四年，就是一個老員工在企業有奮斗精神的時間，如果四年沒有給他更好的創造力，他就會慢慢的喪失他的活力，一旦喪失活力，他可能就會離職。

我覺得這是我們現在目前所遇到的現實問題，說到老員工，大致把老員工分成二種。

第一種：財富類；

第二種：包袱類。

這兩種有點極端，但是可能還有中間一種，就是中庸，中間一種既不像包袱，也不像財富，反正我就是四平八穩，該干活也干，該努力也努力，但是沒有成為企業核心的脊梁。

這種老員工也有的，但是這種我們就不說了，財富類的老員工，這種老員工，他一直能夠保持活力，哪怕來公司五年、八年、十年，他依然有創造力，依然忠誠于公司事業、職業。這種人并不是很多，但這種人有個最大的特點就是已經成為企業的脊梁，或者成為企業的高管。

包袱類是什么概念？就是有些老員工來到公司，剛才我們講的那些倚老賣老，不思進取的，害怕改變，得過且過，對于公司也沒有什么深厚的感情，他留在公司的原因不是因為感情，而是因為不想改變，也不想去奮斗，然后在公司又有自己的圈子，覺得也還挺舒服，舒適，就留下來了。

也就是說，老員工在公司待的時間長了，都把它作為一種舒適，但這個舒適有兩端，一端就是在舒適當中慢慢的睡過去了，或者慢慢的頹廢下來。

還有的在舒適當中，還保持奮斗的精神，覺得還可以更舒適，還可以更好。

財富類的這些老員工，他們升職加薪，能夠成為企業的棟梁，成為企業的脊梁，走到公司管理層，獲得更高的管理職位。

那些老員工，有可能就慢慢地沉淪，就是一般的普通員工，當然我覺得在企業的發展過程當中，這兩種人他都會有的。

就像西游記，西游記有幾個角色，很典型的兩個角色，一個孫悟空，一個是沙僧，這兩個角色經常來討論，孫悟空肯定是財富類的，他是有奮斗精神，沙僧也不能叫包袱，他是背包袱的人，也不能說他就是公司的包袱，任勞任怨，從不逃離，沒有二心，但是貢獻也不大，他唯一的貢獻就是，大師兄師傅被妖怪捉走了，二師兄師傅被妖怪抓到了，但是他能把自己的活干好，也不能說他是包袱。

沒有任何一個企業說沒有包袱，你甩包袱也不是把所有的包袱全部甩掉，但是有些老員工，他淪為包袱之后，不愿意改變，還沉淪其中，這個就很討厭，你可能就在想一些方法把他給改變或者干掉。

所以我覺得在企業的一個發展過程當中，我們很多老員工也在發生兩極分化，在企業做了很多年的老員工，他們給企業做了很大的貢獻，很多企業重要的財富創造者。

所以前面文章我說，我們很多老員工，甚至是第一批奠基人，第二批奠基人，這些人在公司干的時間一定不短，但這些人在未來當中，他能不能夠繼續成為公司的脊梁，成為公司的財富？這是我們要去思考和解決的問題。

老員工為何一步一步地沉淪？我總結了四點跟大家分享：

一、就是某種客觀存在的職業倦怠

他是來自于人本能的倦怠，這個倦怠沒有人可以解決，因為倦怠只是時間長短，解決倦怠最好的辦法就是升職加薪。

說得實在一點，就是給他更多新的工作和挑戰性的目標，當然要給他對應的好處，利益和激勵。

二、企業的分配機制也會讓一些老員工未老先衰

分配機制包括什么？固定工資、工齡工資，過度的安全感，因為一個薪酬體系，分配體系，會讓老員工很快就失去創造力。

快到試用期轉正就開始慢慢地喪失創造力，很多企業試用期員工都很有活力，我們看一個規律，因為試用期要考核，考核通不過他就留不下來，所以他試用期的時候，只要認可公司，他一定很努力，轉正之后開始拿固定工資，就沒有活力，慢慢活力喪失。

因為固定工資，干好干壞都一樣，所以很多企業發現，一般一到兩年的時候員工流失率比較高，因為一兩年之后他覺得沒啥干的，他自己覺得沒有新鮮感了，這種很可悲。

三、內部的文化有兩種文化

這個比較特別，這個兩種文化都來自于老板，企業的文化都是老板文化。

第一個文化叫養老文化，有些企業的整個文化體系，對老員工特別好，對員工好永遠錯不會錯，但是好的背后要去思考，你是養著老員工，還是在推動著老員工，終身制就是最大的養老文化。日本的這種現象比較突出，因為日本很多人干一輩子，要做到中層干部，起碼干十五年到二十年才能做到中層干部，在中國不太現實，中國中層干部也就五到十年，但是在日本的很多人起碼十五年以上。

還有一個文化叫排卵文化，排卵文化就是剛才有另外一個極端，老員工不行淘汰掉，末位淘汰，淘汰的可能都是一些沒有活力的員工，末尾淘汰我并不反對，我反對的是對老員工沒有包容，在我的思維當中，對老員工一定要包容，因為機會的收益，它的意義和價值一定是更高。

尤其在今天，招新員工的難度越來越大的時候，老員工的價值其實是非常昂貴的，如果我們不能包容，老員工就等于是我們浪費了極大的機會收益。

想想今天招個新員工有多難？尤其在珠三角和長三角招新人的確非常難，付出高昂的代價，而且還不能夠找到你想要的人，而且新人來了之后融入得還很慢，各樣的問題。今天很多老板們把花費在新員工身上的時間去對老員工，我覺得那個效果會事半功倍。

四、缺乏良好的晉升機制

我們講人性所在，簡單用四個字叫升職加薪。升職加薪，這兩個東西他還不完全一樣，有的人認為升職就是為了加薪，其實這是片面的理解，加薪是升職的一部分，很多人伴隨著升職一定會有加薪機會，但只是代表了一半。

升職的另一半是什么？是事業成長機會、成就感和責任感，比如說我現在從普通的員工變為組長，由組長變為了主任，主任變為了主管，主管變為經理，這個過程當中實際上給了他很多新挑戰。

第一，要提高他的領導力，他要學習。

第二，他要帶領團隊對吧？他有新鮮感。

第三，他要學習，第四他有了成就感。

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帶領人越多的時候，他的責任感越大，因為他覺得不是我一個人的事，我得為整個團隊負責，再往高就還有榮譽感，所以升職的過程當中，實際上是給他增加了新的一些元素。如果一個員工干一些東西，干得很長，而元素沒有起來，他就會喪失這些感覺。

一旦喪失，他的職業倦怠期，就提前了，所以要想盤活老員工，我們一定要思考這些問題。就是在很多地方要去著手去改變，改變我們現在的規則和機制。