1969年，著名管理學家雷蒙德·赫爾(Raymond Hull)根據勞倫斯·J·彼得(Laurence J. Peter)博士的研究結果，出版了一本名為《彼得原理》(the Peter principle)的書。

彼得發現：

“員工如果在以前的工作中取得了成功，就會由于習慣一直被提升，直到一個他們不能再勝任的職位，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。因為在一項工作中有用的技能可能在另一項工作中就沒用了?！?/span>

彼得進一步指出，如果有足夠的時間和職位空缺：

“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的雇員所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！?/span>

這就是大名鼎鼎的“彼得原理”，有時也被稱為“向上爬”理論；被“稱為二十世紀西方文化三大發現之一”

這種現象在現實中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。

結果，你總是會在高層遇到一大堆無能的管理者。

對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯 。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。

我發現彼得的第一點在招聘其他公司的經理時尤其正確。在尋找高級職位的候選人時，大多數公司的人力資源傾向于關注候選人的簡歷和過去的成就。就我個人而言，我認為對候選人未來的潛在表現考慮得太少了，尤其是當他們跨行業跳槽或工作職責發生改變的時候。

彼得的第二點,我不確定是否每個職位最終將是一個不稱職的管理者，但我確實認為，當許多管理者感覺已經達到了工作場所的頂峰或舒適區，他們開始關注“公司政治”，保持他們自己的位置，而不是致力于繼續進行工作表現。這些管理者往往只聘用那些能力較差，能力不如他們的人，因為他們擔心被取代。

01 晉升的真相

盡管彼得的理論是半個世紀前提出的，但我發現它對今天的企業仍然非常準確。

例如，他談到了明升暗降的現象。在這種情況下，晉升是一種鼓勵，因為最高管理層希望向其他員工表明，他們也可以因自己的工作成績而得到獎勵。

我敢肯定，如果你在企業界呆得夠久，你就會親眼看到：某人因為呆得夠久、夠忠誠而得到晉升；或者是允許員工晉升的管理擴張——即使在很多情況下，工資并沒有同步上漲，但聽起來更好。

彼得博士還有另一個關于升職的有趣理論。他認為：

“努力工作和提高技能的效果不如拉動晉升有效。當你的導師或老板提拔你的時候，你升職的速度會比平時快?！?/span>

難怪企業界有這么多阿諛奉承的人，想必他們一定也讀過彼得博士在20世紀60年代所做的研究。這就解釋了為什么這些管理者是無能的——他們并不是一開始就因為業績而被提拔的。

“管理者(通常)是由自己的老板來評判的，這就解釋了為什么管理者們總是忙于向上管理——眾所周知，好的領導力體現在管理團隊上?！?/span>

— Tomas Chamorro-Premuzic，《為什么這么多無能的人成了領導（以及如何解決這個問題）》一書的作者

我個人曾聽過很多這樣的奇聞軼事，感覺不夠稱職的人從公司外部空降進來做了高管，因為他們跟對了老板。老板離開后，他們被邀請加入一家新公司，謀求一個高級職位。

彼得博士還提出了一個有趣的猜想：

“特別能干”的人“破壞了等級制度”。

我認為這是一個很好的說法，因為你更有能力，從而讓你的老板看起來很差勁。

在這種情況下，你遲早會發現自己被有意地排擠或邊緣化，因為一些愚蠢的原因或問題。

為了避免這種情況，彼得斯博士建議：

“假裝無能，但不要影響工作?！?/strong>

在布蘭登?里德(Brendan Reid)的著作《如何偷走高管寶座:商學院永遠不會教你如何在職場取勝》(how to steal the executive throne: how to win In the workplace)中，他分析了為什么不稱職的高管總是能得到提拔，以及他如何利用自己的發現，在長達10年的高管生涯中脫穎而出，最終進入了高級管理層。。

他意識到，激情、努力工作、專注于短期結果、讓同事們對負起責任——所有這些他以前看重的品質——實際上正在毀掉他的職業生涯。

“在你的腦海里，你的想法可能很棒——其實’你‘是無關緊要的?！?/span>

——布蘭登?里德(Brendan Reid)，《如何偷走高管寶座:商學院永遠不會教你如何在職場取勝》?！?/span>

雖然我不確定他所有的建議是否正確，但我肯定會同意他的以下幾點:

“人們實際上傾向于吸引、聘用和提拔他們喜歡的人，而不是那些要求承擔責任的人?！?/span>

每個人都喜歡身邊有一個友善、謙和的人。但我要補充一點，里德的理論在大多數公司里更適用，因為在晉升方面，能力并不像受歡迎程度那么重要，尤其是在業務運轉順利的情況下。

在一個大而穩定的公司里，沒有人喜歡更努力的工作。每個人都只是一名員工，有時甚至連CEO也不例外。因此，一位積極進取、表現出色的高管可能會讓每個人的日子都無法輕松。

但當公司需要發展或陷入危機時，CEO或董事會通常會聘請有能力、有進取心的高管來敲敲打打并做出改進，問責制和績效就變得很重要。

所以，如果你是一個有進取心的人，最好是加入一家初創公司，開創自己的事業，或者為一家需要扭轉局面的公司工作。

穩定的公司往往有擅長建立關系網和建立影響力的人。因為當不需要付出很多努力就能得到結果的時候，管理者們就會傾向于選擇那些不具威脅性且討人喜歡的人。

45年后，里德在他的書中得出了與彼得斯博士和赫爾博士相同的結論。盡管過去了許多年，管理理論也經歷了起起落落，但許多不稱職的經理如今仍在得到提拔，這一事實表明，時間和經驗與此無關。

就像戰爭和政治一樣，答案在于人性。除非公司完全由冷酷無情的數字運營，并由機器人控制，否則在晉升方面，能力和結果總是會受到個人感受和偏見的影響。

所以我們必須非常了解自己，弄明白自己將在哪里發展最適合。如果你是一個非常獨立的人，那么就去尋找結果導向型的工作。如果你很善于交際或很討人喜歡，請去大公司。

感到沮喪或鄙視那些人是沒有意義的。說到底，我們需要了解職場競爭的本質是什么。

彼得原理對管理者而言，最大的正面啟示是，在提拔員工或干部時一定要著眼于潛力，要高度重視人與崗的匹配，目前所取得的成績并不能作為提升的唯一理由，關鍵還是是要看到他是否能在更高的職位上發揮出能力來。