6月9日，騰訊發布全員郵件，宣布啟動新一輪“人才評估體系優化升級”，對全集團的人才管理制度進行改革。此次升級主要涵蓋績效管理和職級晉升兩方面，焦點是對于人才考核評估方式進行了簡化。
騰訊作為互聯網頂流大廠，近年來在人力資源制度方面頻頻改革，其若干實踐一度被奉為“帶頭大哥”。那么，此次制度改革究竟因何而生？具體改革了哪里?它是否會成為未來的管理趨勢呢?
01 騰訊的兩大考核制度
要想了解騰訊的此次改革，首先我們需要明確騰訊的人才評估體系。騰訊考核主要分為績效考核和晉升考核。
績效考核——主要針對基層干部和員工。其指標分為兩部分，即業務評價（業績考核）和組織管理評價（行為考核），權重分別為 70%和30%。
晉升考核——考核主要有兩個關卡，一是硬性資格，如工作年限、在此前等級的停留年限、考核成績、所負責業務核心程度等，二是現場答辯，形式是專業通道面試。
這兩類考核之間也有明確關系?？冃Э己岁P系到員工內部活水計劃的調配和年終獎；在績效考核達標的基礎上，員工可以獲得晉升答辯資格，通過打分排名從而實現晉升。
客觀來說，無論從指標體系還是政策設計上，騰訊的人才評估系統都是比較常規而規范的模式。
02 為何開啟考核變革？
這是騰訊繼2019年調整專業職級體系后，再一次針對人才管理進行的調整（如圖1）。那次變革更新了職涯設計，而后，騰訊通過組織調整、薪酬回顧等方式，一直努力明確分工，并校正自己對于人才的評估，力圖實現人崗匹配。此次更新人才評估體系，可以視為是這個方向改革的深化。
進一步看，這次的改革還要考慮兩個大的時代背景：
一方面，是互聯網紅利消失，這是傳統互聯網商業模式發展到一定階段的必然。以前互聯網大廠搞銀彈戰術、人海戰術，充分利用流量紅利和政策空間實現了高速發展?，F如今，互聯網已進入存量時代，高速擴張跑馬圈地的時代基本結束，企業面臨嚴峻考驗。
另一方面，是外部商業環境凜冬已至，這是若干變量突如其來，疊加效應的結果。全球經濟大環境差，受疫情、市場環境、人口結構等因素影響，近年來，騰訊財報表現不如預期，企業在這種環境下急需變革。
早在2021年年報和電話會議上，馬化騰就坦言，2021是充滿挑戰的一年，收入增長放緩、財務面臨逆風。今年5月，馬化騰在《騰訊可持續社會價值報告2021》中又再次提到了騰訊正在面臨著挑戰和發展并存的新階段。
財報顯示，2022年第一季度，騰訊實現營收1354.71億元，同比持平；凈利潤234億元，同比下滑51%，降速一半已是不爭的事實，而這也是騰訊連續第三個季度出現凈利潤同比下滑。
互聯網寒冬下，騰訊急需尋找新的增長空間，在管理上精耕細作成為了必然選擇。具體來說，組織與人力資源管理的方方面面都需要創新，而作為一家重倉人才的企業，從人才評估上入手，也就顯得順理成章。
03 變了什么？效果如何？
根據穆勝咨詢的觀察，騰訊本次主要針對人才考核評估的四個要素進行了變革：
內容（考什么）——倡導不面評答辯，將升職所需的PPT、演講匯報等取消，鼓勵簡化評審方式。
主體（誰來考）——9-11級的晉升權交由員工所在部門、業務線決定。12級及以上的員工晉升由個人申報改為由部門提名申報。
等級（分幾檔）——績效評分由五星制（1-5星）績效評估體系，精簡為三檔：Outstanding(突出)、Good(良好)與 Underperform(欠佳），更接近于“271”法則。
周期（何時考）——員工和管理者進行的“同級反饋/下屬反饋”由一年兩次簡化為一年一次；晉升9級及以上評審由一年兩次簡化為一年一次。
這種改革的效果如何？至少從員工的感知來說，是一片叫好。脈脈上騰訊員工說“考核壓力降低這是好事，以后就不會那么卷了?！薄按疝q本身就容易不公平，很多時候是一堆非專業評委坐在上面，有外行考核內行之嫌?！?/span>直觀來看，改革的好處似乎是顯而易見的：
一是等級更加清晰。改革前的1星和2星都屬于“低績效”區間，領導往往打2星，1星形同虛設，或者直接“三星堆”，部分評價體系較為模糊。改革后減少了無效的評價等級。
二是利于改善關系。改革前互評反饋體系加劇內部矛盾和小團體斗爭，而改革后反饋次數的減少緩解了此類沖突，一定程度上有利于營造良好的工作氛圍。
三是機制得以簡化。改革前員工升職需要花費大量時間做PPT、演講匯報等，這個制度被認為是導向員工“做表演”，而非導向他們通過工作創造價值。改革后不用做PPT等，晉升頻率也減少，考核機制和流程更加簡單。
四是更加看重能力。改革前員工需要通過由不同部門評委組成的“通道評審”答辯，評委對其專業領域不甚了解，員工只要會演講會做PPT，比起平時工作成績更能得到評委的認可，從而得到晉升的機會。改革后晉升權利下放，員工能更專注于工作本身和個人業務能力的提升，不為短期績效而工作，而是將精力聚焦在那些更有創造性價值的業務上。
04 這次，帶頭大哥做對了嗎？
這次騰訊簡化考核，與之前谷歌放棄OKRs的做法并無不同。本質上，二者都是簡化了人才考核評估流程，從而達到降本增效的目的。
騰訊以前的績效和晉升考核制度常被員工詬病，每年考核的時候都會有員工質疑其考核的合理性，例如強制分布大家輪流“背星”的情況是否合理（所謂的“背星”就是承擔了低星的績效）？答辯由各部門非專業評委評審是否合理？通過此次變革，騰訊表示，“希望通過這次優化升級，簡化評估方式，提升管理效率，澄清理念導向。鼓勵長期主義，引導員工以實在的工作業績、價值貢獻論英雄、拿回報，不論資排輩?！?/span>
導向似乎沒有任何問題，但騰訊作為帶頭大哥，此次的改革真的做對了嗎？他們究竟是解決了問題，還是回避了問題？
其一，雖然騰訊官方的文件中沒有提及績效考核強制分布的比例，但是通過脈脈上騰訊內部員工的消息，其依舊有underperform的比例大于5%的要求。說白了，其強制分布的做法本質上沒有改變。績效評價結果沒有通過更細顆粒度的考核來打出差距，而是通過強制分布使得考核差距變大，仍然沒有改變過去的問題。原來，大家是為了不“背星”不被優化，下班一個比一個晚?，F在，內卷似乎并未改變。
其二，績效考核的目的是讓員工受到績效指標的具象化牽引，行動積極性得到提高，但考核周期的延長，會促使員工出現受牽引力不足而“放養”的現象。
其三，績效考核等級的簡化，使得考核顆粒度增大，員工與員工之間的差距變小。此時，再用強制分布來分類，其公平性必然受到更大質疑。穆勝咨詢的研究顯示，強制分布的評估方式會形成一個我們命名為“考核放大率”的指標，這個指標一旦超過2倍，被考核者會產生強烈的不公平感（體現為績效投訴迅速增加）。
其四，晉升權力的下放及由部門申報12級及以上的員工晉升，使得管理干部的權力更大了，加劇干部“一言堂”現象，極有可能導致企業過度“江湖化”（某互聯網大廠就是典型），這極有可能吞噬企業文化的根基。
05 未來，何去何從？
騰訊的這項變革未來會走向何方，穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士后穆勝做出如下三個預測：
預測1——為了滿足管理需求，騰訊ABC三檔績效等級會重新加檔，出現b+和b-。同為互聯網大廠的阿里從原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改為三檔3.75、3.5、3.25，最后由于績效等級太少，無法將員工的差距體現出來，又增加了3.5+和3.5-兩檔。粗顆粒的評價，只能一時緩解評級矛盾，但無法滿足管理需求，治標不治本，結果一定會彈回來。再舉個例子，最初不少互聯網公司不設KPI，用情懷做管理，最后也得彈回來，原理相似。
預測2——由于管理人員權力過大，一定程度上會形成江湖化、懶政濫權等現象。為此，騰訊會進行一系列的干部整風運動，倡導客戶為中心、奮斗者為本、價值為綱等。
預測3——此次騰訊改革后考核周期的拉長，會導致員工牽引力不足。未來，騰訊會在缺乏指標考核的長周期內出現一系列“變種考核（如以復盤、Review、對齊、拉平等形式出現）”，從而達到及時牽引員工的作用，避免工作失焦。
整體來看，騰訊的探索核心目的是為了“反內卷”，以最低成本實現對于人才的客觀評估，牽引人才健康發展、為企業創造價值。我們有理由相信，這種變革必然會引領一陣風潮，但對于這種變革是否長期有效，是否代表了人力資源專業發展的方向，我們持謹慎的保留態度。
最后，要感謝騰訊在組織與人力資源管理上的探索，也要祝愿騰訊越來越好。