8月22日下午，華為內部論壇心聲社區上線了一篇任正非的文章，名為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。文中，任正非不斷提及公司面臨的種種困難，并對未來的經營方向做出了頗為果決的指示。諸多觀點值得解讀：

01

“未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期”“2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領”“生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再以銷售收入為目標”。

這幾個觀點是對于華為未來很長一段時間的定調，說明其發展姿勢從過去的“進攻為主、帶動防守”，轉移到“防守為主、帶動進攻”。進攻看什么指標？規模！規模大了可以獲得諸多機會，可以掩蓋很多問題。防守看什么指標？效能（Efficiency）！效能高了才是精實增長，才能屏息呼吸，高質量地活下去。

02

“每個口都不要再講故事，一定要講實現，尤其在進行業務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你的糧食包里扣除”。

不僅在業績產出上聚焦現金流和真實利潤，在投入上也強調與產出的聯動考核，對于效能的強烈關注呼之欲出。其實，華為很早就關注到人效。例如，在其消費者BG里，薪酬包的主干部分采用了“節約歸己”的原則，來激勵人效提升。這有點像我們人效管理體系中的“人效包干”模式，只不過沒有我們反向設定的懲罰性扣減條款罷了。

按照任正非上述說法，可以推斷兩點：其一，接下來的“財效包干”估計已經提上了日程；其二，懲罰性扣減條款必然強勢落地。未來的華為，將是人效和財效管理雙軌并行。

03

“ICT基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，一定要收縮到一個有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺，掛在上面搭車的項目都要摘出來”。

在當前的形式下，收縮是必然的。但收縮到什么地方？任正非選擇的是自己核心競爭力支撐的市場空間。說白了，沒有經過市場洗禮、沒有核心競爭力支撐的規模，全都是泡沫。

不僅如此，任正非還提到了華為云、數字能源、智能企業等業務，思路都是收縮戰線，減少投入，守住核心競爭力的部分，再連接合作者形成生態閉環，不再貪大求全。對比多年前的“賈野子”、近幾年的“許皮帶”和“張交杯”，屬實是現實了很多。

04

“全公司都要有效使用預算，不能盲目將一切項目關閉，節約出來的人力壓到前線去”“把人力物力集中到主航道來”“富裕人員調整到戰略預備隊，再把他們組合到合理崗位上去搶糧食”“把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉”。

仔細分析，華為并不是全面撤退，而是有進有退?！巴恕钡氖菦]有把握的市場，而結余出來的兵力“進”了有把握的主航道?？梢哉f，這是華為“飽和攻擊”戰略思路的體現。當然，這也體現出華為對于主航道市場容量的十足信心。

試想，如果按照主航道的人效水平再進行一輪的人員投入，產出的業績必定相當喜人，顯然也將增加華為在未來一段時間的生存底氣。請記住，主航道是黑土地，市場需求和企業的核心競爭力都得到過驗證，模型穩定，人效可控。

05

“夯實責任，獎金升職升級與經營結果掛鉤，將寒氣傳遞到每個人”“不能創造價值的業務，就是很低的獎金，甚至沒有，逼這個業務自殺，把寒氣傳遞下去”。

這里，任正非對于薪酬體系的理解是比較透徹的。

一方面，基本工資由職位決定，職位由員工的優秀程度決定。即使在困難時期，員工真的表現優秀，也應該升職升級加薪，這是維護組織健康的必須。

另一方面，獎金由員工實際為公司創造的價值決定，這個價值在每個時期的定義應該是不同的。當前，華為鼓勵現金流和利潤，這兩者就將很大程度決定獎金多少。任正非認為應該拉大分配差距，傳遞價值導向，甚至認為應該“敢于不發獎金”。

這就是我一直主張的“客戶付薪”，只有如此才能讓員工感同身受，與企業風雨同舟。說直白點，“錢在哪里，心在哪里”。華為在這個方面有若干實踐，如項目式激勵等。但如果我們要求苛刻點，以我當前掌握到的信息，這種從客戶向員工傳遞寒氣的“激勵機制”還是不夠通暢，未來應該繼續深化打通。

06

“我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關服務組織，也要延伸到產品線”。

所有以客戶為中心的企業，必然有反向考核機制，接觸客戶的人員和部門必然擁有強勢的考核權。以我的經驗，這主要涉及兩方面調整：

一是調整組織結構，如重新劃分職責邊界、重組匯報線、設計人員拆借機制等。大多企業高喊無邊界組織，但哪有幾個字這么簡單？

二是調整激勵機制，如應該說清楚前臺和中臺（原文中提及的“產品線”）、后臺（原文中提及的“機關服務組織”）如何進行激勵分享，這就涉及到三臺之間的映射、嵌套、互鎖等激勵設計，可以說也是一道難題。

顯然，上述兩方面都是“組織變革級別”的大動作，而華為這個中國企業組織建設的標桿將如何應對？讓我們拭目以待。

最后，我想提醒有心的企業——華為這樣家底和管理水平的企業，依然在“提效能、改組織”，大家是不是也應該做點什么？