穆老師，你們研究院2022年的人效研報什么時候出呀？”

上周，一位聽過我課的企業HRD來詢問，這已經是他近兩個月的第三次催更了。除了催更，他也關心本年的研報會增加哪些內容。這讓我有點好奇——年末的人力資源部要忙的事情很多，為什么他持續花心思來關注這份報告呢？

經過溝通我發現，這位在2022特殊年份里依然獲得公司大幅加薪的HRD，身上還真有點東西，也讓我們看到了人力資源專業的希望。

01 理念糾偏器

該HRD坦言，自身是一家年營收五十多億元的2B企業，自己擔任人力資源負責人已經3年多。最開始使用我們的人效研報，是因為老板關注到這個話題，提出了若干疑問——“我們的人效水平如何？如何提升人效？”

“最開始對這份人效研報的樸素希望是，里面最好有我們行業的數據，可以直接對標?！彼毖圆恢M。

“但眾所周知，我們是一家專業導向而非行業導向的咨詢機構，我們的研報多年來堅持統計泛行業數據。定制研報是另一種情報服務產品，價格應該不是你們愿意接受的?！蔽乙仓毖圆恢M。

“了解，所以我抱著撿漏心態，自己嘗試在研報中推演出與我行業有關的人效數據。結果大有發現。其實，你們研報給的是一把鋒利的刀，能不能用好，還是看自己的招式。我用這把刀，狠狠地給老板秀了秀招式，幫他糾正了一下理念?！?/span>

他接著解釋道：“舉例說吧，我們老板喜歡說對標，一直堅持用我們的人效數據去對比剛入行的競爭對手。還說，咱們都干了6、7年了，人效如果搞不過新兵，就是人力資源工作的失誤。要求直接用對手的人效標準來定我們的人效指標、來分配人力配置。我總感覺這樣比不對，但自己又說不出哪里不對。但你們的研報給出了有力結論——在我們這樣的非成熟行業、新賽道，幼兒期的企業更有人效優勢（相對我們這樣成年期的企業）。我也給出了你們的解釋——行業遲早會成熟，等到那時我們成熟的管理才會釋放出人效優勢，現在的投入，其實是在靜待花開?！?/span>

我很好奇：“老板認可了嗎？”

他笑了：“有你們這幾年的規律性數據給他，他沒有說我對，但至少放棄了直接對標的沖動了。我們的工作終于不用去‘送死’了?！?/span>

他繼續說：“你們這些年的規律性數據，是需要有心人去使用的，照本宣科沒有用，關鍵在于理解。要吸收為自己的東西，才能去影響老板。再比如說，我們老板在長江商學院讀書，同學之間相互比較人效后，他很郁悶，回來就發火了?！?/span>

“你們的人效太低，老板沒面子？”我猜道。

“那是相當沒面子！我們好歹也是智力密集型企業吧，同口徑人效居然比人家做大消費的高不了多少。于是，我又拋出了你們的研報結論——與勞動密集型企業相比，智力密集型企業的人效優勢并不明顯，樣本差距不足5%。影響人效的關鍵在于組織與人力資源管理水平。”

“你們老板怎么回應？”這種對老板的直接反饋，我有點擔心他。

“可能點到了他的痛點，他自己感覺他那個同學在組織與人力資源工作上確實更用心，于是帶我們去實地學習了一下。這一去，借他同學的嘴，還真說出了不少我們想說的話。人力資源工作當然更好做了?！?/span>

02 落地標準尺

看來，這位HRD已經在人效問題上建立了自己的專業人設，但只是“教育老板”還不夠，還得有實實在在的專業提升。

于是我問：“這份研報對你們的人力資源工作有什么具體的指導呢？”

他認真回應道：“這是我關注的重點。您也知道，我們傳統的人力資源工作都是埋頭干事，選用育留都有經典的套路嘛。但具體做得如何，老板要認可就認可，不認可也可以挑出各種毛病。這就讓HR們很被動，于是，我就思考能不能明確量化出我們的‘專業性’?！?/span>

這個思路我并不意外：“太多HR都想做成這件事，但他們做出的‘量化’卻很容易被認為是用另一種‘自嗨’?！?/span>

“對！所以我需要你們的數據來做尺子。還是舉個例子吧，你們的報告披露，泛行業的名義晉升率大概是29.1%，實際晉升率是17.3%。相當于企業承諾的晉升，只可能兌現60%左右。我就在想，我們是智力密集型企業，至少不能比17.3%的水平低吧，但我過去三年這個數據平均只有12%左右。顯然，這會導致我們失去人才競爭力呀?！彼告傅纴?。

這引起了我的疑問：“話是沒錯，但要改變就要多晉升，就意味著需要多支付人工成本。老板愿意嗎？尤其是在這個大環境下?！?/span>

他有點興奮地解釋到：“我做了三件事，一是想辦法統計了一個競爭對手的實際晉升率，人家是15%；二是統計了一個提升晉升率3%需要支出的人工成本額，這個數其實沒有想象的大；三是統計了我們在招聘費用上的持續支出，這個數字反而讓老板大吃一驚?！?/span>

我點點頭：“三個數據放出來，老板應該不難決策。但以我的經驗，他肯定不會只給支出，有沒有要求你做點其他的‘節流’工作？”

“哈哈，您算是了解老板這個群體的。他當然要求了，他說，可以增加晉升范圍，但必須要給到那些真正創造價值的，對于劃水的人，要清除！”

“于是，我又用到了你們研報的一個指標——激勵真實指數。你們給出的基線是5%，也就是，員工績效考核得分的變動部分應該至少占總分的5%以上。我們的這項指標是3%，績效考核必須改！不改怎么量化員工的貢獻？怎么知道該裁誰？老板看到數據也挺震撼的，他以前就不太重視這塊，怕考狠了有矛盾，我提了幾次都被否了。但有了這個數據，他的態度就松動了。于是，我就從戰略解碼開始抓，抓到個人考核，直接把這個工作推動了?！?/span>

隨后，他還介紹了根據研報的人才流動數據判斷人才市場漲落，進行薪酬支付策略調整的操作。購買研報的企業這么多，卻不是每一位HRD都能將如何運用在工作中說得丁是丁卯是卯，不由讓我感嘆，這種HR才是老板的左膀右臂，難怪加薪。

03 認知升級艙

針對目前很多HR說人力資源工作不受重視、很委屈的現狀，他鏗鏘有力地答道：“我不同意，老板不重視人力資源，關鍵是他不認可HR的認知水平。就像您課堂上講的，老板喜歡談生意，但HR喜歡談自己的專業，本來就是個矛盾。老板不可能改變，那么，HR只有懂生意，才能基于生意邏輯來呈現專業。話說回來，沒有生意，我們的專業又有什么意義呢？”

我頗感欣慰，不破不立，這個專業的確需要被重新定義。

他感嘆：“其實，你們的這份研報，更多給我帶來的還是認知上的提升。研報給了一個框架，基于人效目標，人力資源選用育留職能應該如何運作？人力資源部門應該如何重新定位？有了這些數據，我們拉動老板，也對人力資源團隊進行了改造。比如，我們今年制定了人力資源戰略，設計了各個模塊的輪崗機制，成立了數據HR模塊。以前，這些都被認為是虛招，老板不重視，現在我從生意切入，先和老板認知同頻，溝通起來就順利多了?！?/span>

“老板現在更認可你了？”我笑道。

“是的，至少我匯報時不會半分鐘就拿起手機自己玩了！今年經濟寒冬，公司調薪范圍大幅縮小，但老板還是把我放進去了。我們今年的調薪標準是——獎勵真正為公司創造經營價值的人。后臺人員里，我是為數不多的幾個?！甭犞娫捘穷^的聲音，我能想象到他臉上的驕傲。

引用一句網絡流行語吧——這種HR，活該他在經濟寒冬里掙錢！