數字時代，企業中各業務部門都開始引入數據化工具。人力資源作為企業內部承上啟下的重要部門，更加不愿落后。

但是經過我們的深入了解，發現大多數HR對“數據化”產生了錯誤的理解，他們把“數據化”當作了炫技的手段，更希望能在老板和業務部門面前體現自己部門的價值，言外之意，缺誰都不能缺人力資源。

而我們認為，要做人力資源專業的數據化，就應該認識到如下三大趨勢：

趨勢1：專業壁壘必然被打破

HR們對于數據化人力資源管理的態度，是希望能在不顛覆現有操作模式的基礎上，用數據包裝自己，凸顯成績。在此基礎上，HR們提出建立一張專業的“人力資源報表”，甚至稱其為除“財務三表（資產負債表、損益表、現金流量表）”外，老板最應該關心的“第四張表”。但現實卻是，老板對“人力資源報表”的重視程度遠遠沒達到HR預期。

這是因為HR與老板在交流上存在天然壁壘。老板永遠不會關注細枝末節的指標和數據，他們最關心的永遠是財報。而HR們的思路大多是從人才隊伍或人力資源職能層面直接進行判斷，而不是以財報作為終點，逆推在隊伍和職能層面有什么要求。

我們曾經認為可能是因為HR群體對數據不敏感，但是深入了解后發現，具備數據思維的HR并不在少數。他們之所以沒有與老板同頻共振，是因為他們更喜歡突出自己的專業。他們既不希望別人進入自己的領域，也不敢進入別人的領域。數字時代，人力資源管理的界限只會越來越模糊，各專業的“神秘性”降低，專業壁壘必然被打破，“合作共享”才是新主題。

趨勢2：把量化聚焦到結果上

數據化人力資源的另一個趨勢是，必須把量化聚集到“結果”上。

數字時代的商業環境變幻莫測，企業更需要建立一種柔性的組織能力，幫助其快速適應環境變化。如何檢驗企業的組織能力是高是低呢？不要再使用那些不可靠的調研問卷來獲取主觀數據了，人效這個客觀數據就是組織能力的最佳代言。

組織能力出色，企業投入的人力自然可以產出高績效，背后是優秀的人力資源管理系統。所以，大量老板現在都不看HR對組織能力的“虛假描述”了，他們開始關注人效。自然，對于提升人效的關鍵人力資源數據，他們也會更加關注?；蛘哒f，以人效為箭頭的數據指標體系，才是老板們關注的。

不僅要考慮老板的需求，還應該考慮業務部門的需求，別說他們不關心人力資源，事實上，他們也關注人力資源上的結果。另一個近幾年冒出來的趨勢是，面對市場的競爭壓力，各部門開始以分析趨勢、監控競對等緣由，向人力資源部門索要數據。比如，你說人家業務部門的人效低了，業務部門馬上回懟——你有行業數據嗎？什么叫低，什么叫高？我們已經很高了，你不要鞭打快牛！

不過，由于人力資源管理一直是“定性”多于“定量”，HR當然難以回應這種需求，業務部門自然也增加了對HR專業性的懷疑。如何真正建立專業壁壘，用HR數據引導業務，這是企業不容回避的問題。

趨勢3：人力資源財務化

HR們在打破專業壁壘，聚焦到量化產出結果后，必然產生第三種趨勢——人力資源財務化。更準確的解釋是，人力資源數據會越來越靠攏財務數據。

HR們需要用老板能產生共鳴的語言來溝通——財務三表。也就是說，人力資源數據化必須要融入財報。事實上，不能進入“三表”的所謂“貢獻”，老板們都不會認可。

從這個角度說，人均營收、人工成本投產比等人效指標才是老板們關心的。更進一步說，要考慮員工的直接產出與投入之間的關系，比如每個員工服務的顧客數，服務100名顧客的差錯次數等。這可能會讓HR感覺到壓力，但連接這些指標，并證實自己能夠影響這些指標才是正途。

在這類人效指標的引領之下，人力資源的專業性才有意義，老板才會關注人力資源數據。此時的人力資源數據化，才算進入了正途。

想象一下，當你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產比已經提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經營管理人員調整后，新到位的人員經營業績普遍提升30%，相對未調整人員業績提升高了24個百分點，成為公司業績的重要增長極。第二，在業務規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業務增長規模（25%），人員增長率下降了8個百分點?！崩习逵謺绾味xHR的專業性呢？

這才是與老板們玩耍的節奏！