穆勝博士曾經提到過一個“組織轉型悖論”——當企業業績好時，老板會認為，我的組織保持現狀業績也挺好呀，為什么要轉型？而當企業業績不好時，老板又會認為，業績都這個熊樣了，先保證自己活下去呀，哪顧得上組織轉型？

換言之，老板們多多少少知道自己的組織存在問題，卻仍在轉與不轉之間繞來繞去，始終走不出這個悖論。

但最近，跳出上述悖論、下了組織轉型決心的老板突然多了起來。阿里、小鵬、金科股份、招商蛇口、綠城中國、旭輝等聚光燈下的企業紛紛發表組織調整的公告，動作之大，令人驚訝，也引發了輿論的關注。

為何如此多的大企業不約而同地將目光放到組織轉型上，企業究竟應不應該進行組織轉型，又該何時進行組織轉型呢？

01 組織調整，各有說法

3月28日，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動組織變革。

張勇表示：“希望阿里巴巴未來能夠長出來若干個上市公司，若干家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，又出來更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業務才是真正在走向繁榮?！?/span>

而小鵬更是在去年10月就公告啟動了組織變革，變革不僅涉及了前臺的銷售體系，更涉及了中后臺的職能體系，動作之大，相當于打破重塑。為何要有這么大的動作？

正如我們在《熱評 | 小鵬炮轟小鵬，把組織拆了重建是認真的？》中分析所說，其企業內部存在的組織設計問題，已嚴重影響了企業的業務發展。財務數據更給小鵬汽車敲響了警鐘，昭示了其進行內部改革的必要性和緊迫性。

2022年，房地產行業的不景氣有目共睹，暴雷事件頻發，現金流吃緊的情況在房企普遍存在。除冗余、提效率、強競爭是房地產企業的當務之急，據《新京報》報道，今年3月份，金科股份完成了組織架構調整，主要對區域進行拆分與整合，最終形成9個大區。

在此之前，已有多家房企對城市公司、職能部門等組織架構進行了大刀闊斧調整。對組織架構做調整，其實是房企們對當前一段時間市場環境的應對措施。

02 大動干戈，原因為何？

各家企業雖然各有說法，但其實背后邏輯是一致的：傳統金字塔組織所存在的問題，已經影響到了企業發展?；蚴亲屍髽I經營深陷困境，或是妨礙了企業的進一步發展，而組織改革則是最好的破局之法，理由如下：

1、提效能

效能（Efficiency）是企業發展的關鍵所在。無論企業身處什么樣的境地，提升效率于企業而言都十分重要。高效能意味著企業可以在相同的時間，用相同量級的資源做更多的事情，這不僅意味著更多的收益，更可以節省更多的成本。

在經濟的上行期，企業可能為了追求規模而放低效能，采用強勢進攻姿態；但在經濟的下行期，企業必然以效能為先甚至有意放慢規模擴張，采用防守反擊姿態。

房地產行業面臨行業嚴冬；阿里集團組織龐大，各個業務條線競爭力受到考驗；小鵬汽車面臨虧損壓力……企業境遇不同，但都面臨“下行”壓力。更何況，這些規模巨大的企業無一不是飽受部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩等大企業病侵擾。提效能成為了他們首先要解決的問題。

為什么要進行組織轉型呢？原因在于，上述企業都發現了效能的第一洼地是組織設計。企業在組織設計上的浪費，形成了后續一系列的浪費。那組織設計要走向何方呢？

我們發現這些企業都或多或少走向了前臺靈活作戰、中后臺高效輸送資源的平臺型組織（Platform-based Organization）。事實上，平臺型組織也是財效和人效最高的組織模式，因為這種組織模式最節約組織建制，每單位的組織建制都是極度共享的?？梢哉f，所有企業在抵達平臺型組織之前，都有大量的效能提升的空間。

2、聚火力

企業應該明白，不依靠核心競爭力支撐的市場都是泡沫，如果大家都進入這塊市場，都用價格打惡性競爭，你如何能夠生存？唯有為客戶提供獨特價值，這就意味著必須要有核心競爭力。

調整組織，是建立核心競爭力的必要手段，只有當火力都集中到核心客群，企業才能累積這個領域的資源，建立對這個領域的深度理解。反過來說，繼續在業務和組織上“撒胡椒面”的做法，表面上看是增加生存的機會，實際上必然會害死自己。

阿里將六大事業群獨立出來，讓各事業群聚焦于自己的業務；區域整合在各大房企的組織調整中也頻頻出現，深耕當前業務區域成為諸多房企的共同選擇；小鵬汽車也通過設立產品矩陣平臺開始梳理自己的產品定位。

資源有限、時間有限、競爭對手給的空間有限，只有聚焦火力，在有限目標上進行飽和攻擊才能確保勝利。

走向平臺型組織的過程，是聚焦火力的過程。當組織結構變成三臺架構，客戶調動前臺，前臺調動中臺，中臺調動后臺，企業火力聚焦之處，必然是企業核心客群所在之處。道理很簡單，非核心客群調不動市場，員工很明白做了這些事沒好處。

3、凝人心

企業轉型，必須要釋放個體與組織的潛能。每個企業都擁有我們難以估量的“潛能”。往小了說，這種潛能是員工“個體”被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切“組織”資源。讓這兩類“潛能”陷入囚徒困境、不能被釋放的瓶頸，正是金字塔組織形成的牢籠。

說穿了，員工始終是“打工人”心態，人家和企業玩玩而已，怎么可能期待一起共患難呢？話說回來，你企業做好了，對人家來說有什么好處？不在你這里打工，其他地方也可以打工呀。人家的心態其實很公平。

張勇在公開信中表示：每一位阿里人，都必須讓自己回歸到一個創業者的狀態再出發，以自身的激情和實力接受市場的洗禮，創造屬于自己的明天。他在將六大事業群獨立出來的時候，必然也是有這方面的考量。每一個事業群都有無限的可能性，也是給予阿里人更多的可能性，希望以此激發阿里人的創業心態。

但是要讓員工把公司的事情當成自己的事，就必須增加他們的投入，同時更大幅度增加他們的收益。張勇此舉對六大事業部領導層而言必定是一個契機，對于員工而言，獨立上市也許是一個造富機會。但后續的激勵能不能跳出“只做股權激勵”的俗套，避免陷入“上市后遺癥（造富后員工失去動力）”，我們期待阿里后續的動作。

后續的正途業務是平臺型組織里提倡的市場化激勵：一方面，讓員工以對賭方式進行投入，產生了“錢在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，報復性地拉升了超額利潤分享的權限，為員工產生了近似合伙人的收益。這種制度聽上去具有無窮的吸引力，但卻需要企業投入大量制度設計和落地的成本，對于盈利豐厚的互聯網企業來說，他們不一定有這個耐心。

但也不能光靠喊口號呀，那是沒有用的。真正的成年人不喊口號，只看得失，沒有情緒。成熟企業與員工建立的商業友誼，必然是基于公平的價值互惠。真正的愛情，只建立在兩個獨立的靈魂之間，情書（公開信、倡議書等）不能當飯吃。

03 摩拳擦掌，何時下手？

穆勝博士認為，企業只會在兩種情況下選擇組織變革——要么是“愿力驅動”，企業看到了組織的下一站，想變得更好；要么是“懸崖驅動”，企業被逼得沒辦法，不得不改。

以穆勝咨詢在組織變革上的經驗來看，實施組織變革的企業，99%都是懸崖驅動，而非愿力驅動。剩下那1%是哪些企業？他們一定有個任正非、張瑞敏那樣的頂級老板，這種老板就是鳳毛麟角的長期主義者，看得到終局，愿意付出改革的代價，格局拉滿。

其實，不愿啟動組織變革的企業可能對變革過程有誤會。在金字塔組織設計之下，部門墻、流程桶、真空罩這些問題是不可避免的，而每克服一個問題，于企業而言都是一個巨大的進步。組織變革的每一步都有投入，有收獲，絕對是一個被忽略的巨大紅利空間。

我們不可否認，絕大多數企業都是“懸崖驅動”。組織變革是個大動作，牽扯各種責權利的變化，不到萬不得已誰愿意大動干戈費那個勁呢？如果業務還在運轉，組織里依然太平，維持現狀不香嗎？于是，等等吧，等業務做大點，多賺點錢，有了承受能力再改；于是，前三年，后三年，縫縫補補又三年，等他們看到了組織的問題，卻發現組織基因已經固化，企業的競爭力已然衰敗，一切為時已晚。

上面的企業，多多少少都看到了自己的“懸崖”，某種程度上看，他們是幸運的。而其他不愿行動的企業，究竟是沒有“懸崖”，還是沒有看到“懸崖”呢？